近几年，供应链长年霸占团餐行业“热搜榜”。据团餐谋所知，80%中大型团餐企业都开始着手自建供应链，或借助第三方力量共建供应链。总之，供应链建设已经成为共识，但终极目标是赋能内部团餐业务，还是进入食材供应链市场，大多数企业仍在观望中。团餐谋遴选这篇文章，希望能为行业人士共同探讨，开辟一种新的思路。

以下为文章内容：

近几年打造团餐供应链的呼声此起彼伏，资本也在不断涌入，就在上个月食材供应链企业乐禾食品就完成了数亿元的E轮融资。

但另一方面，团餐企业在供应链管理升级方面并无明显的进展，反而是一些团餐企业想在供应链市场分一杯羹，将业务往上游延伸，结果掉进坑里。

新年伊始，企业都在制定新一年的战略。复盘过去、规划未来，希望本文能给团餐企业2022年供应链管理战略带来一些有价值的启发。

供应链vs供应链管理

以前团餐老板们把公司原料流通和运输业务分别叫采购和物流，现在都用上了一个热门的词叫“供应链”，但一部分人对于供应链的认知还是停留在采购上面。有些团餐老板认为他们目前还不需要供应链管理，认为那是大公司的事情。

我们先简单看下这两个概念。

供应链，是将商品生产和流通过程中涉及的上下游企业，包括供应商、生产商、分销商直到最终用户连结在一起的网状结构；它包含了信息流、物流、资金流。

供应链管理，是一种集成化的管理思想，从消费者的角度，通过企业间的协作谋求供应链整体最佳化；它包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。

由此，我们要纠正一些认知：

1、供应链是涵盖了整个产品/服务运动过程的增值链，覆盖从原材料/零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售等职能领域。不只是采购与配送。

2、公司没有良好的供应链管理，不等于公司没有供应链。供应链是打从你公司开始运转时就有了，即使你是麻雀一样小的公司。

3、在供应链管理的概念里，你有没有自己的中央厨房、仓储物流不重要，只要把那些合格的外部服务商纳入管理系统，就是在做供应链管理。

4、不要轻易说你是在做供应链。不是说你把采购部门剥离出去成立一个所谓的供应链公司或者自建一个央厨，你就跨入了供应链，这是以偏概全。

团餐企业跨界做供应链、自建供应链和加强供应链管理，这三者的目的是不一样的，从而导致行动和结果也不一样。

加强供应链管理，意味着你还是立足团餐主业，坚持为团餐终端客户服务的目标；在这个概念下，自建仓储和物流体系、建央厨（净菜加工或熟化等）等，也只是团餐供应链管理中的一个环节，目的在于完善公司的供应链，弥补直接供应商或第三方供应链公司的缺位或不足。

如果跨界做供应链，开辟第二战场，就要有二次创业失败的心理准备；如果自建供应链代替外部供应链，就要衡量你的效率是否比外部供应链更高？

团餐企业自建几个小央厨做净菜、预制菜等，就宣称进军供应链，实际是模糊了对公司业务体系的认知。这只是增加了公司业务（产品）组合的内容，还称不上供应链，想想西斯科（Sysco）就能明白供应链公司是什么样的。即使千味央厨、味知香、望家欢这样大体量的企业，在官方介绍里也没把自己包装为供应链公司，而是清晰地定位为食品或农产品供应商。

另外，团餐企业宣称做种养殖基地、产地直采、食品溯源、“打通从田间地头到餐桌全产业链”等，通常只是一种营销手段，以利于拿到甲方食堂承包权。但是如果团餐企业真的这样做，恐怕只有亏钱的份。

其实，如果团餐公司能做好供应链管理，讲好供应链管理的故事，比讲进军供应链市场的故事更有吸引力，毕竟市场上已经有了那么多头顶光环的专业型的食材供应链企业，团餐企业跨界做供应链能有优势吗？

团餐供应链管理怎么做？

基于上面的分析，团餐企业的重点应该是研究如何做好供应链管理，而不是去想如何把食材供应链产业重做一遍。

1、不要照抄社餐的作业

在社餐领域，大型连锁餐饮企业热衷于搞产地直采、自建种养殖基地、央厨、冷链物流等，致力于“从田间地头到餐桌”的全产业链整合。

但是，这一套在团餐领域很难做下去，因为两者存在很大区别。

首先看原料需求。

就具体的连锁社餐企业而言，其菜品一般也就十来个，也不会经常换新，所有连锁店面的原料、半成品需求几乎是一模一样的；而团餐企业要面对几十乃至数百家不同业态、不同餐标的甲方，每个甲方食堂每天都要更换大部分菜品；因此团餐企业的原料需求极其庞杂，而且需求是每天在变化的。

所以，团餐企业如果要自建上游供应链，就相当于要把餐饮上游供应链重做一遍；另外，如果要建央厨就要面对过多的产品线问题。

其次看物流特点。

社餐门店的布局是自主可控的，往往相对集中，便于统一的配送，靠自有供应链配送不难。而团餐是跟着甲方走的，项目点高度分散，还有与甲方合同到期带来的不确定性，因此依靠自己的配送网络去覆盖，代价将很高；另外团餐如果要建央厨，首先要看项目点是否集中、是否有规模效应，否则很容易造成产能过剩。

再看产品定位。

社餐的竞争力体现在口味和环境上，而团餐具有较强的员工福利性质，强调的是卫生和性价比。所以两者的经营思路有很大区别。社餐连锁店会基于食材的品质考虑去搞自有的种养殖基地、搞产地直采，对于团餐来说，就没太大必要了，这样做只会增加供应链的成本。

2、选择适合自身的模式

目前，团餐企业的供应链管理模式主要有三种：一是多家供应商直接提供服务，这种是最普遍的；二是使用品类齐全的第三方供应链公司（如望家欢、乐禾食品、彩食鲜）统一采购配送；三是团餐企业自建供应链（包括仓储物流、央厨等）解决一部分原料及配送问题。

一些团餐企业自建供应链的逻辑是先满足自身需求，再向团餐同行和社餐店提供服务。这种想法其实不太靠谱，一旦和专业供应链公司竞争，赢的概率很小。

一些团餐企业把原先采购部门独立成供应链公司，是为了解决公司体量增大后随之而来的管理问题，比如：项目点自主采购滋生的腐败、食材浪费、食品安全问题等，还有集中采购以降低成本的考虑。这才是一个自然的选择过程。

另外，我更强调的是，团餐企业自建供应链应该抱着对外部供应链进行补充的目的，而不是取而代之。例如，在项目点密集区域建设净菜央厨，做适合团餐的按比例搭配好的净菜包，配送到项目点后，拆包倒进锅直接炒就行了；通过央厨这个节点解决原料的集中采购配送、菜品标准化和人工成本的问题。

毋庸置疑，自建供应链就会有冷库、加工设备、央厨、物流、数字化系统以及员工团队等方面的大额投入；在管理上，面临着SKU多、订单天天变、数字化跟不上、内部定价逻辑不清晰、内部消耗量不足等难题。

团餐老板对这些要有充分的预判，很多人就因过度自信而在投资上吃了亏。

3、案例启示

世界团餐巨头康帕斯在中国的经验或许能带来一些启发。

康帕斯在中国有近30年的发展历史，在供应链上的改造总结为4步：

开始，百位项点的厨师，分别给总部打电话来叫材。

后来，康帕斯有了个中央集权式的订单系统，由厨师报上来量，由中央审批，审批后的单发放给供应商，供应商送到店。

第三步，康帕斯对材成本和运输成本做了分解，把很多的东放到个仓边去，由第三物流配送，为进步提整个供应链的效率打下了基础。

第四步，2019年康帕斯加强了所有的SKU的管理。每个SKU的新增，批准都要CEO签字，也就是说，把SKU的管理真正做到了团餐管理的底层。

最难的步就是做SKU的管理，如果不能管好供应链的SKU，让SKU肆意地增，就不能达到集中和精确式的管理，会导致供应链管理举步维艰。

康帕斯还非常重视两个要素：

首先，供应链的数字化管理。康帕斯曾经收购了家IT企业，在这家IT企业的技术基础上再发展，打造自己的供应链IT系统。

其次，供应链的财务管理。供应链的投资都要清晰的测算；原材料成本和运输成本分开，然后考虑如何去中间化，如何做集中采购。

再看百胜中国如何做供应链管理。

百胜中国是美国百胜餐饮集团成员，是目前中国市场上最大的餐饮集团。虽然百胜有足够的实力把业务延伸到上游，但是它还是选择与数百家供应商合作。它把工作重点放在如何有效管理供应商以及提高物流配送效率上。

表：百胜（上海）主要食品原料供应商名单（部分）

从供应链到共赢链

目前我国食材供应链体系尚不完善的，如果团餐企业要自建供应链（种养殖、食品加工、仓储、央厨、物流等），应该站在团餐供应链管理的角度去思考，考虑如何弥补外部供应链体系的缺位或不足，而不是把它当成了第二产业。

团餐是餐饮服务业，上游是农业、食品制造业、仓储物流业、设备制造业等，各行各业有自己独特的经营规律，团餐企业自建的供应链与专业供应链公司有基因上区别，在参与供应链市场竞争时必然处于劣势。

社会分工在不断细化，让专业的人做专业的事已是共识。在上游供应商和第三方供应链企业的服务赋能下，团餐企业可以集中精力构建自身的核心能力。

当团餐企业专注于供应链管理，把自身的供应链打造成为“共赢链”时，将会获得更强、更持久的竞争力！

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